宏達電與亞馬遜－生活的樂章

寫這篇文章已經三年過去了,今天2015年6月8日,看到消息,宏達電宣佈每股虧損十元,看起來比較像是上市公司故意在殘害散戶,不知多少人受害,唉...已拿過許多分配盈餘的大資本家們還是站在勝利的一方,最多就拍拍屁股離開這段炒作.

宏達電沒有核心技術就沒有產品價值! 我對電子產業與技術有相當的瞭解,在宏達電五百元時,朋友問我可不可以買宏達電,我說絕對不行,一個產品沒有獨特的利基點(Niche Point),就只是個拚價格的組裝廠,只是個投機的公司,可能隨時會頻臨倒閉,但是這位朋友仍然花錢買了數張宏達電,過了幾天,宏達電跌到了三百多元.

很多事情是容易清楚瞭解的,只要有點用心,HTC曾是個民粹的代表,但是相信現實才更聰明.

回到2012年底 ----說著,我從沒有欣賞過宏達電,它沒有差異性與技術性,在試用過後,品質也並不優秀,所以我認為它只是一個投機企業與投機股,在歷史中,台灣這種短期暴漲長期暴跌的公司實在多不勝數.

從它被大家看好那一天開始,我就不屑一顧,但是我也買過它的股票,因為想在股市崩盤時炒個短線,都是一張的買賣,第一次賺了十幾萬,第二次虧了近十萬,宏達電暴漲暴跌.

宏達電的成功,只不過是有錢的資本家,在對的時間,推出對的產品,加上對的價格,找到對的客戶,而在累積財富後,公司產品的永續根基與產品價值就必需嚴格的被審視.

當宏達電宣布要用機海戰術時,我笑了,台灣又多了一個賭徒,不是一個企業家,在一個產品還沒有術立起絕對的權威時,當一個產品還沒有絕對的優秀時,就急燥的貪圖利潤,只會害了自己 ; 就像我常說的,台灣充滿了短視近利的賭徒,而不是企業家,一隻三星的S3就可以將HTC打的落花流水.

當王雪紅宣佈要大買自家股票時,我也笑了,一個企業家應該專注於產品的價值而努力,而不是圍繞在短線的股票價格,這麼有錢,不如把錢都花在技術研發.

所有的產品都需要美感的襯托,在電視上常看到王雪紅的穿著與言語,就可以知道美感的程度,就可以猜猜公司的未來,當你看到已故的賈伯斯穿著雖然簡單,談不上燒包,但是展現氣質與適當性,有著自己的個性,就可以知道程度的差異性 ; 最好笑的是,大家還會模仿賈伯斯的Presentation,臉上夾著麥克風在台上晃來晃去,講著破英文,像鸚鵡般學著賈伯斯的口音語調,大人們,要記得模仿不會是成功的因子,模仿只會降低自己的格調,傷害產品的價值,創新的模式才會引人注目,就算是行為上的創新也是企業的價值.

一個品牌要成功,品牌建立永遠來自於產品本身,產品必需有無可取代的價值,廣告只是輔助的工具 ; LV與Prada不是靠著廣告起步,而是堅強的產品口碑,累積數十年或上百年的深耕,成長到一個國際巨擎,才用著廣告行銷洗捲世界,這些道理也和本國市場大小無關.

三星的手機S3異軍突起,因為它展現了獨特性,有技術不錯的AMOLED面板與不錯的外型,但是三星也是以模仿出名,差異性不強,未來還很難說,不可否認的韓國的工業設計略勝台灣一籌,展現在各個產品方面,韓國的企業們也很願意花著錢與知名國際設計公司合作來提升自己,我就是歐洲最知名國際設計公司之一的伙伴,韓國企業在各方面也和我所屬的設計公司合作,韓國企業的宏觀與遠瞻性是比台灣有高度.

蘋果iPhone除了很具遠見的APP策略外,它有極佳與複雜的工業設計引領時尚,並有創新好玩的獨創性介面,蘋果產品的硬體機構成本常常是競爭對手的數倍以上,還有就是很佩服它非常省電與高效能的自家處理器,讓手機與iPad擁有優秀的續航力是電子用品最重要的條件之一.

當宏達電像一般台灣企業苛刻的要求員工以過度的付出換取利益,造成過勞死與不幸福的家庭,瑞士銀行與美國SAS軟體卻用最佳的員工照顧創造出忠心的團隊與最大的利潤.(天下雜誌2012,6/25日刊),一個企業的文化就可以決定一家企業的未來.

台灣企業家對於難以短期獲利與無法計算價值的投資永遠是退縮的.

我也不欣賞施振榮,但欣賞他最近講的一句話,"好的企業就是要讓經營成本提高",不然就是代表企業沒有目標,或是沒有創造出價值,有競爭力的企業一定是能夠照顧員工幸福的企業,很淺很深很矛盾的一句話,卻有很深的道理在後頭.

近年來台灣科技業紛紛成立設計中心,我也去拜訪過台灣許多公司的設計中心,包括裕隆Luxgen,和碩,華碩,宏達電,廣達等等,跟著法國代表團與各設計中心的團隊開會,宏達電的設計領導掛著一個怪怪的職稱,但實力就不一定這麼特別,事實上,頗為失望的,只有和碩與華碩的團隊勉強稍為站得上檯面,不過,也怪台灣的教育沒有美感的素養.

台灣的企業花著錢成立設計中心,用不對的人材,做不對的事,最後可能什麼都變成錯的,連企業都變成錯的,企業主們最後又只抱怨做錯了投資,花錯了錢.

這幾天看了一篇商業週刊的報導"賈伯斯後第一人",也就是在說亞馬遜Amazon的Jeffrey Bezos貝佐斯.

我常在美國的Amazon買東西回台灣,近年來,也強烈感覺到Amazon開始主宰美國網路消費的實力,就像台灣勢態不錯的PCHOME,而PCHOME的未來就看怎麼發展與進步.

Bezos三十一歲創業,開始在網路上賣書的生意,Amazon在一九九七年上市,2000年網路泡化,虧損超過三十億美元,每年虧損七億美元,每年產品毛利有20%,但是行銷費用卻佔毛利的九成,並花2.5億美元蓋了五個只能用到空間三成的大倉庫,而2009年在網路物流與技術上投資十二億美元,為的是讓顧客能用最快的速度拿到產品.

哈佛商業評論寫下個案: 亞馬遜-破產邊緣

如今有超過百分之七十七的企業使用Amazon的服務,Amazon賣程式並賣架構,它已經讓所有的零售業者在網路銷售上無法超越Amazon.

它讓美國第二大書店Borders與Circuit City破產,並打擊了Walmart沃爾瑪的營收.

因為被看好,Amazon目前股價的本益比是一百八十倍,高過於蘋果的十四倍.

他給股東一封信"我們將為強化長期領導地位,做持續的長期投資決策,短期的獲利以及華爾街的反應將不會進入我們決策的視野."

Bezos有幾句重要的話語:

我們要做的是長期的事,每一天都是第一天.

利潤是維生的血液,但不是存在的理由.

不要去猜測未來的變化,利用現有的基礎來做未來長期的規劃.

不要怕競爭對手,要害怕我們的客戶,只有客戶會給我們錢 - 能夠用抓住客戶才是真正的產品.

做對的事比做有效率的事重要,企業要有信念 - 要瞭解產品的價值.

所有的語言與思想,都圍繞在企業的產品價值與長期的準備,不知道Amazon未來的發展能走向何處,但是Bezos大膽的對於產品與服務的核心價值的付出,在現今追求短利的企業環境裡,值得欣賞.

Amazon跟台灣的企業最不同的地方是一直專注於產品的核心價值,網路技術與長期投資策略,無畏於當前利潤的委縮,能夠看到創新與投資的價值,目標長久的生存力,而不是斤斤計較於當前的短暫利潤,台灣企業一直無法瞭解的是,做對的事比做有效率的事重要,一個真正好的產品比追求迅速獲利更重要,而產品需要差異性與獨特性,產品的價值才能讓企業站穩腳步.